楊明磊

楊明磊（2003.7）。幫忙還是幫倒忙？--員工協助方案中諮商師的定位衝突與因應。輔導季刊，39（2），62-68。

 前言

員工是企業組織最有價值的資產，傳統上企業組織除薪資外常以提供相關福利與教育訓練等方式來提振績效，如各種技能訓練﹑優惠貸款﹑旅遊活動等，但慢慢發現員工的個人心理與情緒因素，以及工作以外的家庭﹑婚姻﹑休閒生活的品質亦會影響其工作表現，因而開始推展員工協助方案(Employee Assistance Programs，簡稱EAPs)。對企業組織而言，員工協助方案的最終目標是整體企業成長而不僅是個別員工的成長，尤其當二者有所衝突必須抉擇時，抑制個人以成就企業自然是管理者基於經營考量的理性決定，但是諮商師的訓練卻是以成長個人為目的，使得企業內員工諮商工作開始有了本質上的對立。

當心理師法通過，可以預見獨立執業的專業諮商師將會越來越多，但是傳統的學校輔導中心職缺有限，且偏重行政的工作內容往往不被視為諮商專業的核心，因而向學校以外開拓新工作領域，將成為諮商界必然的未來方向之一，而與企業合作是相當可行的出路，但是諮商訓練的背景脈絡往往設定在私人診療所的會談室，較少討論在企業脈絡下諮商的特殊處境，使得諮商師很容易將原本基於私人診療所的觀念與作為直接套用在企業脈絡下的諮商工作，產生了諮商師的各種衝突。

本文將自企業經營與心理諮商各自的「視域(horizon)」切入分析此一現象的意義，並試圖提出可能的出路。

員工協助方案發展歷史

廣義來說，員工協助方案最早可追溯至十九世紀末，1875年美國匹茲堡Heinz Company開始聘用福利秘書推動各種福利方案，以因應勞動環境不變卻大量擴充生產線與引進勞動人口而產生的種種罷工﹑怠工與裝病問題，後來北方電力公司﹑大都會保險公司也採取了一些短暫與零星的福利措施；直到1936年西方電力公司為其霍桑廠聘了20位諮商員，進行非精神病的工業諮商方案，才算開始稍具規模，而1930年代成立的酗酒匿名團體(Alcoholics Anonymous，簡稱AA)由於協助不少來自職場的工作者，因而被柯達等公司引入，稱為職業戒酒方案(Occupational Alcoholism Programs，簡稱OAPs)；到了1962年，坎波集團(Kemper group)將職業戒酒方案適用對象擴展至員工家屬，並將服務項目延伸至家庭﹑婚姻﹑情緒﹑財物﹑法律及藥癮酗酒等問題上，因而開啟了現代的員工協助方案；之後美國於1971年成立國家酒癮研究所(National Institute of Alcoholism and Alcohol Abuse，簡稱NIAAA)開始積極介入工作場所的戒酒活動，並提出「多管道」的方式協助員工，同時協助許多組織建立內部的員工協助方案，估計自1972到1978年間美國業界實施員工協助方案的約有兩千個，1980年約有五千個，最新資料顯示目前全美已經超過三十萬家企業在推動EAPs（中華人力資源管理協會，民90）

在國內，台灣松下電器公司從民國61年起選任資深女性員工成立BS組織Big Sister)協助業務員與主管間的溝通為國內創舉，接著民國63年美國無線電公司(RCA)成立「溫馨家園」輔導住宿女作業員，民國65年東元電機公司成立「情橋」信箱，民國69年中油公司進用專業人員推動輔導工作，民國71年迪吉多電腦公司在工廠設立諮商輔導室，而從民國77年起，又有更多企業如台積電﹑中華汽車﹑宏碁電腦等加入推動EAPs的行列；政府部分則在民國83年起由行政院勞委會開始積極推動員工協助方案，期望在組織內培養專業勞工服務人員，協助勞工解決各種心理﹑生理﹑財政﹑家庭﹑婚姻﹑親職﹑生涯﹑工作發展及退休計畫等問題(林燦南, 民88)。

由員工協助方案的歷史可以看出，雖然名為「員工協助」，但最終目的仍在於藉此提昇工作動機與效率，加強團隊共識與組織認同，並以企業是否為最終受益者為方案是否成功的重要判準。

企業諮商與心理諮商的基本衝突

員工協助方案需要許多部門的人員共同參與，心理諮商人員亦是其中極重要的一部份，因而隨著員工協助方案在業界的推行，越來越多的心理諮商人員開始進入企業組織為其員工進行諮商，但也由於諮商人員與企業組織在立場﹑觀點及理論基礎的差異而產生些許衝突，這些衝突包括：

一、      諮商倫理與企業倫理的衝突：

對企業而言，員工協助方案是由企業主（而不是員工個人）制訂與推動的，在行動上雖是以解決員工（及其家屬與相關人員）個人心理相關問題為目標，但最終目的仍是期望透過增進個人身心狀態來提昇整體產值，也因此，將員工接受諮商的結果列為人事考核，升遷﹑訓練或遴選的部分指標，自然是符合企業的經營思維。但是對於諮商人員而言，為個案資料保密是諮商專業的基本倫理，透露個案談話內容已很為難（既使只是談話摘要），遑論將個案資料作為評鑑標準？

此種個案資料應該保密或公開的衝突，背後隱含著不同專業的視域差異，畢竟，諮商是專業，企業經營與員工績效考核也是專業；諮商倫理重要，企業倫理又何嘗該被輕忽？當倫理碰上倫理有所抵觸時，當專業遇上專業而有衝突時，究竟是那個專業/倫理要尊重那個專業/倫理？，就算互相尊重又是要從何「互相」起？

中國輔導學會所定專業倫理守則1.4項明訂：「…諮商師應遵守學校或該機構的政策和規章，在不違反專業倫理的原則下，應表現高度的合作精神。」顯示諮商師需要在「不違反專業倫理」的前提下才與機構的政策規章合作，因而諮商倫理的位階似乎高於諮商人員所屬機構的規範，顯而易見這是以諮商為中心的看法，若從企業的角度看，企業主也許會希望企業倫理的位階應高於諮商倫理，對企業而言，考量「效益」如同心理測驗考量「效度」一般，心理測驗的效度是指一旦編出某一組題目，這組題目是否真正能測量到所要測量的向度，同樣的，企業為員工安排（或贊助）一項方案（諮商），也會希望知道這項方案（諮商）是否能確實改善所希望改善的目標（心理健康或生產效能），實際上，一般企業對於員工諮商內容比較關心的部分有二：

1.危機預警：能否藉由諮商來瞭解，這名員工是否對組織具有潛在危險性，包括(A)忠誠性是否足夠？以免竊取公司機密予對手或浪費

        了辛苦栽培員工的投資，以及(B)是否有具破壞性的精神疾病傾向？和(C)是否有重大而足以影響領導﹑判斷或團隊合作的情緒困擾？

2.遴選有效性：能否藉由諮商來瞭解，這個人除了專業技能外，其人格特質是否適合擔任這個工作？人際關係能力是否會影響公司團隊

           氣氛？是否具備恰當領導氣質以帶領部屬？公司是否適合聘用或升遷這個員工而不會後悔？

這些對企業來說非常理所當然的期望，卻與以維護當事人最大福祉為考量的諮商有所衝突，因而往往令諮商工作者相當困擾，也讓企業對諮商人員的不願「配合」感到失望。

對諮商人員來說，這是企業主對於「諮商」沒有概念與缺乏尊重，但對企業來說，這也是諮商人員對「企業」缺乏概念亦不夠尊重，雙方其實是各自站在自己的本位來批評對方。

二、      諮商目標與企業經營目標的衝突—樂在生活還是樂在工作？

對諮商而言，促進當事人的個人成長是理所當然的目標，但對企業而言，培養優秀人員以維繫企業永續經營亦是無須爭論的理想，但個人成長並不總是等同於企業成長，有時候企業會抱怨，一名優秀員工接受諮商幾次後竟然開始敢頂撞主管，影響辦公室氣氛，甚至最後選擇離職而造成企業損失，但對諮商人員來說，這可能正是當事人開始敢於表達情緒，趨於表裡一致和能夠作自己的象徵，形成企業跳腳而諮商人員拍手微笑的對比。

此一衝突亦是雙方視域的差異，在諮商的視野裡，諮商的目標是「在生活或生命裡」的個人成長，追求的是樂在生活，而從企業的眼光看來，企業願見的是員工在「企業組織脈絡下」的個人成長，期望的則是樂在工作，對企業來說，組織脈絡即是企業的生命與生活，但對諮商來說，工作往往不等於生活，這種立場的基本差異讓上述衝突很難避免，特別是當樂在工作與樂在生活不能兩全時。

三、      諮商脈絡與企業諮商脈絡的衝突—誰才是個案？

一般諮商的訓練往往將諮商脈絡設定為私人工作室形式，不論是個人工作室或隸屬於社區﹑學校﹑機構的工作室，諮商人員的雇用者或者是個案本人，或者是與個案無直接關係的社區學校機構，使諮商人員可以合理的把來談的個案視為唯一的當事人，然後針對來談個案的福祉做出最大考量，就算來談的個案在職場工作，只要談話的場合不在企業內部，付費的人不是企業而是員工本人時都不會有衝突。但是，當諮商人員走入企業，（主要）付費的人也是企業而不是員工時，這種企業內的員工諮商其背景脈絡就開始顛覆了原本諮商的假設，企業是諮商人員的雇主（不論專兼任），來談的員工也是同一企業的雇員，這種三邊關係一方面產生了諮商人員的自我角色定位問題，即諮商人員應自我定位為企業的雇員，並遵守企業訂定的工作目標，還是定位為獨立的諮商人員，可以自行依諮商訓練設定諮商目標？

更重要的是產生了「誰才是個案」的問題，即究竟是來談的員工個人是個案，所以既使企業是諮商人員的雇主也不能干涉諮商人員的工作目標？或者企業本身（或企業主）才是個案，來談的員工應被視為是個案（企業）的主訴，諮商人員處理主訴（員工）固然重要，更重要的則是幫助提出主訴的個案（企業）？

換言之，付費者（委託人，client）是誰成了重要關鍵，個案（client）的本意是「委託人」，從企業的角度看，是企業付費委託諮商師處理企業的困擾（員工），從諮商師私人工作室的訓練背景來看，坐在諮商師面前的這個人是個案，但能不能算是委託人？

四、      理論基礎的衝突：工商心理學或諮商心理學？

上述脈絡衝突的部分原因亦包含理論基礎的差異，諮商理論的基礎建立在個人場域，故協助的對象是個人，進入企業從事諮商工作時也就認定服務對象僅限於來談的員工個人，至於企業組織脈絡往往只在討論個案提出的問題時會被考慮，當注意力移到個案這個人身上的時候，則又跳離組織脈絡進入個人場域的思考。

工商心理學則是運用心理學（包含部分的諮商理論）的原理原則，增進員工與企業的關係，其協助對象是組織與員工的「關係」而不是企業或員工任何單一的一方，對於脈絡的思考也必然不脫離企業組織的範疇。同時，諮商心理學往往把人當成涵涉身心靈的全人，任職的企業當成「環境」，工商心理學則把企業組織當成整體的人，員工是這個整體的人的「資源」或助力（人力）。

諮商心理學和工商心理學當然兩者都重要，問題在於誰是主誰是副，哪一種知識對於員工協助方案下的企業諮商人員比較重要？這裡固然有道理上的爭議，但就實際行動而言，當企業往往將諮商人員安置於人力資源或教育訓練部門（屬工商心理學領域），顯示企業是從工商心理學的角度定位諮商人員。至於諮商界本身，從心理師法（第六十一條）及諮商心理師訓練實習辦法草案（第六條）看來，法條中僅將醫療﹑學校或社區心理衛生中心視為合法的實習機構，而未認可企業內的諮商部門[1]，似乎意味著諮商界並不認為企業內心理諮商工作屬於諮商心理的應用場域。因而當諮商人員進入企業內部進行諮商時，容易只從諮商心理的角度思考，而忽視了工商心理的觀點。

五、      問題歸因的衝突：個人還是制度？

傳統諮商總是從個人心理角度切入，往往忽視制度與大環境的影響，然而組織內的員工諮商問題，來自於制度面的影響往往不少於個人心理因素，若諮商人員缺乏傳統諮商以外的思考視野而繼續從個人角度切入，就容易陷入縱容體制甚至責備受害者的結果。

同時企業內員工諮商所遇到的個案問題，縱使可以找到個人心理的切入點，但體制仍是整個問題的基本脈絡，當諮商師缺乏體制的視野或處理體制與人關係的能力時，亦將很容易陷入無奈與無力的困境中。

除了以上所提到的幾項，其他的衝突還包括員工對諮商人員功能的誤解，例如期望透過諮商人員代為與機構主管協商，或將諮商作為權力鬥爭與晉升工具；以及諮商人員與其他部門同事間的雙重關係(曹錦雯, 民88)，和政策與人的關係（如公司對辦公室戀情的容許度）等等，亦是企業內諮商人員常遇到的困擾，而這些「困擾」之所以成為困擾，部分原因仍來自於傳統諮商以私人工作室為脈絡的訓練背景。

解決衝突之道：擴充視野，開放對話

對話，按照Gadamer(1995)的意思，如同將understanding拆解為under-(your)-standing，是指交談的雙方都願意站在對方的立場理解對方的意思，對於基本立場的衝突更是需要如此，從協助企業內諮商人員更能勝任工作的角度思考，以下幾個方向或許可以作為可能的因應方式：

一、 發展適用於組織文化的諮商模式

目前諮商人員較以「換場地」的概念，將傳統諮商模式直接套用在企業內諮商工作，而傳統諮商模式也因為將理論架構在個人場域而少深入討論組織文化架構下的諮商方法，也很少討論建構於組織文化架構下的諮商倫理，因此未來宜擴充發展適用於組織文化的諮商模式與諮商倫理，特別是對於諮商人員與同事間的雙重關係﹑諮商人員的雇用關係，以及涉及人事鬥爭與甄選考核的諮商工作，且此一努力不妨邀請企業人士加入討論。

二、 發展出適用於組織文化且具有效區辨性的測驗或衡鑑工具，針對：潛在精神疾患﹑潛在危險行為﹑不良人際模式（但要避免標籤化或獨斷）

企業內諮商人員通常隸屬於人事或人力資源部門，而人力資源部門對企業的重要價值部分在於設計有效合理的甄選﹑訓練﹑考核方法或工具，國內目前雖有信效度良好的心理健康衡鑑工具，但題目設計通常以日常生活為背景，而少以組織行為或組織文化為背景設計題目；若涉及精神疾病則通常以臨床上的心理疾病診斷標準為基礎，但對企業而言，所關切的並不在於某位員工是否患有臨床定義的精神疾病，而是員工是否具有足以危害企業組織的行為﹑潛在特質或人際取向，因而，具備編制或修訂測驗與衡鑑工具的能力，並與企業溝通訂出明確合理的特質定義及行為指標，同時研擬足以避免標籤化個人又能具備適當區辨性的選﹑訓﹑核方案，是企業內諮商人員可以努力的方向。

發展適當的測驗不僅有利於諮商工作，亦有助於企業對諮商工作的認同，有時候，諮商人員面對不具諮商背景的主管時，會流於嫌棄主管不懂﹑空等主管自動學會諮商理念，或憑空要求主管重視諮商工作等等不切實際的作為，此時若能提出一份有效的評量工具常可以讓諮商人員以更符合管理階層思考邏輯的方式，取得管理者對諮商工作的信任與重視。

三、 涉獵跨領域的相關知識

由於企業內諮商與一般社區或學校諮商在基本立場與定位的不同，當事人的問題也常落於組織文化脈絡，因而瞭解一些企業角度的相關知識如人力資源管理與工商心理學的理念與觀點，會比較有助於處理諮商人員自己的內在衝突，也幫助諮商人員在與企業員工或不同部門主管互動時，使用彼此較易理解的「語言」溝通。

四、 發展有效的組織內生涯規劃諮商策略

生涯規劃是許多企業員工尋求的主訴，而傳統諮商的生涯規劃是以生活為基礎，較缺乏組織內生涯規劃的考慮，不過組織內生涯規劃常涉及公司的升遷﹑進修與休退制度，因而企業內諮商人員需要與公司管理部門充分溝通，共同研擬適當的組織內生涯規劃諮商策略。

五、 組織內跨文化適應諮商：

組織越大，文化的差異性就越高，如高學歷的廠長帶領低學歷的勞工﹑台商幹部帶領大陸工人﹑外籍主管帶領本國員工﹑生產部門遇到行銷業務部門等等，這些因文化差異而有的溝通困難有時並不是簡單的溝通技巧可以解決，需要更多的跨文化諮商與組織諮詢的概念。

有時候，員工問題與制度的關係大於個人心理因素，故諮商人員必須時常走出諮商室尋求不同部門與不同層級主管的合作，讓諮商人員不只靠諮商技術，更藉由推動制度面改革協助企業與員工。

結語

員工協助方案下的企業內員工諮商不應只看成是「在不同的地方做相同的工作」，而需要是「用不同的視野做不同的工作」，諮商人員需要擴展單一的諮商訓練思維，吸收並融合不同的思維角度，增加從企業體制與組織文化觀點理解員工問題的能力，發展不同於個別諮商的組織內諮商工作策略，以有效協助企業員工，並為員工諮商開創更好的前景。

參考文獻  略

[1]見心理師法及實習辦法草案，雖然可以將條文中「政府立案機構」擴大解釋，但實際上不會有企業單獨為內部某個二級或三級單位個別立案的，故訓練部門或人力資源是無法成為政府立案機構，亦即無法成為合法的實習機構的。