楊明磊

如果將天主教教會為協助教會青年適應職場環境與工作壓力，在1958年設立的「天主教職工青年會」（林桂碧，1985）做為國內員工協助方案的起點，則員工協助方案在國內的推動已經超過五十年了。這數十年來，員工協助方案的對象從最早期的針對個人，已逐漸擴展至以部門甚至整個組織為服務對象，其內容也從心理協助逐漸延伸向專業生涯發展﹑工作設計﹑組織制度﹑財務及法律諮詢等方方面面的向度。不論採取何種員工協助方案，其最終目的都在試圖透過獨特的服務輸送系統發掘影響員工工作表現與績效的問題，並連結組織內外各項可用資源，積極協助員工解決生活﹑工作與身心健康上足以干擾工作效能因素，同時塑造良好組織文化與員工關係，達到勞資雙贏的局面（行政院勞工委員會，2009）。

前述於1958年設立的「天主教職工青年會」為民間組織所推動，由民營企業施行的員工協助則始自台灣松下電器公司於1972年起選任資深女性員工成立BS組織（Big Sister)協助業務員與主管間的溝通，國營企業最早則是中油公司於1980年根據內政部所頒《廠礦勞工輔導人員設置辦法》，進用專業人員推動輔導工作，1982年迪吉多電腦公司在工廠設立諮商輔導室，至於政府部分，始自1995年行政院勞工委員會配合社會變遷與需求，將過去所推廣的「勞工輔導」更名為「員工協助方案」，將原先著重在個人心理動力的工作內容擴展到員工的生活、家庭與社會適應（行政院勞工委員會，2009；林燦南，1999）。

由政府推動員工協助方案具有深刻的內在意義，特別是在公務機關部門推動時，更是影響深遠，原因包括：

一﹑政府政策對民間企業具有帶領及促進功能，公務機關的具體方案與做法更是民間企業參考辦理的標竿與典範，「比照公家機關」亦常是民間企業招募員工時作為福利誘因的常用條件。因此公務部門推動員工方案時，除了傳統所考慮的增進員工工作效能的目的外，亦需要從如何藉由公務部門的推動以引導鼓勵民間企業參考學習的角度來設計實施最有效的員工協助方案。

二﹑公務部門的業務層次與範圍涵蓋廣泛，如同超大型跨國企業般，經營範圍包含各行各業，經營據點深入各地，工作型態包含各級組織階層，因此在公務部門所推動的員工協助方案需要考慮不同職種與職位特性，也需要針對不同專業與工作設計的員工特性，提出多元豐富的方案設計，使得公務部門規劃實施的員工協助，不論成敗都比其他組織更容易成為不同行業及領域的學習對象。

三﹑公務部門不似民間企業需以營利為目的，因此更適合提撥較高經費以研究發展更為創新﹑獨特﹑體貼及有效的新穎方案，以輔導協助民間企業追隨參考。

四﹑公務部門存續時間久，員工在職時期長，使得公務部門比民間企業更能進行長期的員工協助方案成效研究與追蹤，

因此，員工協助方案在公務部門推動及應用時，除了解決影響生產力問題及增進員工工作效能等基本目的外，需要從更高的視野，以帶動全國企業/組織共同提升為願景。

員工協助方案的願景：建構良好的身心健康工作環境 

由於影響員工生產效能的關鍵因素之一是員工的心理健康狀態，因此國內外員工協助方案內容以心理諮商佔最大比例，例如英國郵局在提供員工諮商服務後，病假率降低49％，病假日數也降低了60％，在比較諮商前六個月及諮商後六個月的差異後發現，員工的焦慮﹑憂鬱及身心症狀顯著下降，且自我價值感顯著上升（Cooper﹑Sadri﹑Allison及Reynolds，1990）。Hardaway、Wence、Bigaman及Selvik等學者（1996）指出，若能幫助員工在工作與家庭中作最佳的平衡時，可有效增加員工的士氣、健康與工作表現。國內勞工安全衛生研究所（1999）於1998年度針對職業衛生護理人員、工業區管理中心、員工診所及工廠所作之調查訪視，在111家工廠之職業衛生護理人員的問卷調查中發現，其執行健康促進最主要之業務中個人諮商之比例為64.9﹪。陳思潔（2000）抽樣1000大上櫃製造業，以因素分析發現員工協助方案共有四個構面，解釋變異量由大到小依序為輔導諮商﹑成長訓練﹑家庭協助及生活飲食四個構面，除諮商輔導外，第二大構面「成長訓練」所涵蓋的題目亦以人際互動﹑壓力抒解﹑個人成長及團體溝通等心理諮商項目為主。蔡志明（1999）針對台灣前1000大企業的研究發現，員工協助方案實施程度越高的企業，其輪班員工的適應性、生活適性、健康情形、組織承諾及整體員工適應性情況較佳；陳思潔（2000）於2000年抽樣調查1000大上櫃製造業，發現實施員工協助方案程度越高，其公司員工的問題越少，且工作適應越佳；陳桂芬（1996）對中國石油公司諮商服務的問卷調查顯示，諮商方案可改善同仁間﹑同仁及主管間的人際關係，並進而改善工作關係及工作品質，且85％參加諮商研習的主管皆肯定諮商研習對其個人﹑工作與生活的幫助；台灣應用材料公司在1999年一年即有138人次接受專業心理師的諮商服務，且滿意度達4.6（林芝安，2000）；劉一敏（2006）針對天下雜誌排名1000大製造業﹑500大電子業及100大金融業做的抽樣調查發現，員工人數越多，資本額及年營業額越高時，越會辦理員工諮商服務，未提供員工諮商服務的企業則多因「缺乏辦理員工諮商經驗」而未辦理。這樣的發展充分說明了建構一個有利於員工身心健康的工作環境，進而提升員工的工作績效與組織效能，是推動員工協助方案的重要核心概念。

實際上，早在近一個世紀前，員工的心理健康即受到國外重視，例如1917年美國波士頓精神醫院主任Herman Adler醫師首度提出了職場精神疾病文獻（Adler，1917），內容為數名病人因失業而導致的一系列嚴重精神病症狀。這群25-55歲男性被分類為妄想型人格、適應不良人格及情緒不穩定三類。三年後對這群病人的追蹤發現，75％的病人已能良好適應職場環境（Jarrret，1920），在此同時，英國的工業疲勞研究網（Industrial Fatigue Research Board）也開始注意工業意外的心理因素（Greenwood，1918）以及工作環境中的疲勞與心理問題（Culpin & Smith，1930），1922年大都會人壽保險公司聘僱全職心理健康專業人員Lydia Giberson推展醫療服務，她最初只單純負責醫療部門臨床工作，後來逐漸涉入人事部門，並參與組織政策與運作，亦將先前的醫療服務擴展為員工諮商制度（Giberson，1936）；1924年紐約梅西百貨公司（R. H. Macy）設立心理健康中心，在V. V. Anderson領導下由精神科醫師、心理師與社工團隊合作，與員工進行諮商，也與主管討論員工的問題行為，並因此成功降低了三分之二的貨運司機意外率；1930年代大蕭條時期，梅西百貨因經濟因素暫停了心理健康中心的服務，1930年代後期又重新聘僱全職組織心理健康顧問處理組織的士氣問題，並在其建議下減少了組織的階層管理障礙（Burling，1942），1936年西屋電子公司（Western Electric）開始推動職業與心理發展方案（詹東興，1998），二次大戰期間，美國軍方及國防工業雇用了許多精神科醫師協助處理軍人及員工的各種戰爭壓力與心理創傷，戰後多數軍方及國防工業的工業心理健康計畫遭到裁撤，但許多軍人回歸正常社會繼續工作，也把他們在戰爭期間承受的心理壓力帶入了工作環境，使得民間公司雇主也開始關心員工心理狀態對工作品質的影響，並邀請心理健康專業人員主導相關計畫（如Eastman Kodak公司邀請Ralph Collins及American Cyanamid公司邀請Walter Woodward），同時聯邦政府也通過職業復健法案修正案及建立職業復健辦公室，以協助退伍軍人適應正常社會的工作環境（Sperry和McLean，2003）；自1960年代起，瑞典科學家Bertil Gardell亦撰文談論到環境與心理的關係 (Johnson, Steward, Hall, Fredlund & Theorell, 1996)，美國公共健康體系則在1966年起開始重視工作組織與壓力和職場安全及健康的關係（APA, 2002），接著在1980年代早期，Quick 等人(1997)之研究指出，與工作相關的心理傷害﹑心理壓力與心理疾病已成為全美十大職場健康風險因素之一。重視工作環境中的心理健康因素已成為心理學家的重要關心議題之一。

由上述歷史發展可知，增進員工身心健康是員工協助方案的重要核心精神，但心理諮商卻不需也不必成為唯一可行措施，反而應從各種層面與制度同時著手改善。Kompier（2002）引述歐盟議會決議文指出，工作應該以適應人類能力及特性的方式來設計，而不是要求人為了適應工作去改變自身的特性或能力。Gardell（1981）即定義出五項有益心理健康的工作安排標準，包括：

（1）    工作安排應容許個別員工自行安排其工作環境﹑工作方法與工作節奏；

（2）    工作安排應視工作流程為一個整體，並讓員工容易理解；

（3）    工作安排應讓個別員工可以充分發揮其可能性，並應用其完整的個人資源；

（4）    工作安排應容許合理的人性接觸與合作；

（5）    工作安排應讓個別員工對其工作內及工作外之時間與責任承擔感到足以勝任。

波士頓Suffolk大學法學院教授David Yamada（2009）進一步指出，組織行政措施能否帶給員工公平感（如福利措施是否僅有少數人享受，加班要求或減薪制度是否欺負人，與組織高層有關係的人是否有較多特權等），以及工作內容與職位的是否具有威脅感（如容易受傷的工作﹑不配合主管要求就可能被裁員﹑被主管要求做違法的事，以及職務騷擾甚至性騷擾）也會造成員工心理健康的威脅，因此認為企業組織應致力於建構出安全﹑無威脅性與有益員工心理健康的工作環境，使員工樂於在這樣的環境中工作，進而提升生產力與增進組織獲利，他也提出了八個檢視工作環境是否有益心理健康的問題，這些問題特別重視組織中潛在的心理威脅，如權力壓迫﹑自主性與公平感，這些檢視問題包括：

（1）    工作環境是否讓人有熱情﹑活力與機會感？

（2）    員工是否覺得被有尊嚴的對待？

（3）    組織文化是否友善﹑包容與支持？

（4）    組織決策是否合理﹑公平及透明？

（5）    所有的「不同」是被接納或只是被容忍？

（6）    組織對員工關係的問題是面對還是閃躲？

（7）    組織對任何的指控是否公平且誠實的處理？特別是當被指控者是掌權者的時候？

（8）    各種獎勵與補償是否合理透明？

美國心理學會（American Psychology Association，APA，2009）認為提供良好心理健康工作環境的企業會     促使員工：

（1）    增加工作滿足﹑

（2）    提升士氣﹑

（3）    改善生心理健康﹑

（4）    提昇工作動機﹑

（5）    增進壓力管理能力

對企業組織的好處則包括：

（1）    增進工作品質﹑工作績效與生產力﹑

（2）    降低缺席﹑假性出席[1]（presenteeism）與離職率﹑

（3）    降低意外與傷害﹑

（4）    較能吸引與留住優秀人才﹑

（5）    改善客戶服務及滿意度﹑

（6）    降低健康成本（如保險的雇主部分負擔）。

生心理健康工作環境的建構

由於建構良好心理健康工作環境涉及層面極廣，單靠心理諮商絕不足以因應，Wyatt（2007）指出，影響組織績效的員工個人層面依嚴重程度依序為個人生活方式（42％）﹑生理狀況（34％）﹑慢性疾病（31％）﹑非預期缺勤（30％）﹑心理健康狀態（23％）﹑假性出席（21％）﹑疲勞與睡眠問題（13％）﹑精神疾病（11％）﹑藥物濫用（6％）[2]因此美國心理學會（APA，2009）認為組織高層應至少從員工涉入（Employee involvement）﹑工作與生活平衡（Work-life balance）﹑員工成長與發展（Employee growth & development）﹑健康與安全（Health & safety）及員工認同（Employee recognition）等五個層面著手建構有益心理健康的工作環境，並自1999年起創設心理健康工作環境獎勵方案（The Psychologically Healthy Workplace Award Program），該獎勵方案分為州級及全國獎項，由APA資助大型及小型企業，營利與非營利事業共同推動，此一方案相當成功，目前美加地區已有52個相關協會參與此方案，超過400個組織認可此方案。這五個層面並非只是心理學家一廂情願的理想目標，而是兼顧了員工成長與企業獲利所訂下的指導方向，也極為適合做為公務部門向全國民間企業示範的員工協助方案規劃理念依據，分述如下：

一﹑員工涉入：增加員工對組織政策與發展的參與感，讓員工參與決策與提昇工作自主性，對員工個人可增加員工投入﹑增能（empower）員工﹑提昇工作滿意﹑強化員工士氣﹑增加組織認同；對組織則能提高生產力﹑降低離職與缺席﹑增進產品及服務品質。至於有效增加員工投入的方法至少可包括以下五種：

（1）    自我管理工作團隊（Self-managed work teams）。

（2）    員工委員會（Employee committees or task forces）。

（3）    持續改善團隊（Continuous improvement teams）。

（4）    參與性決策（Participative decision making）。

（5）    員工意見表﹑意見箱與定期月會（Employee suggestion forums, such as a suggestion box and monthly meetings）。

具體的成功實例是Steelscape鋼板製造公司，由於需要24小時皆投入生產，但夜間沒有任何管理者及督導在場，故規劃輔導員工組成自我導向工作團隊，讓團隊自行決定如何處理工作現場問題以及計畫聘用哪些新人，結果這些團隊也的確找到合適新人，並成功維持良好工作表現。應徵者先要通過技能測驗，隨後與六到八位團隊成員面試，針對安全承諾﹑環境與工作品質﹑人際技巧﹑團隊與合作﹑動機與主動性，以及理性思考能力等層面進行評估，公司的人資部門會派員參加提供諮詢但不參與面試，合格者會進入最後面試，與一個較小的工作團隊成員見面，這個小組會做背景調查﹑關係調查及健康檢查，並有權在最後做出是否雇用的決定。這個團隊中心的雇用過程相當成功，結果該公司離職率僅1.6％，遠低於全國平均，更重要的是該公司的團隊相處融洽且很少發生意外與傷害，組織安全與健康學會（OSHA）統計該公司每20萬工時僅有2.3件意外事件，最後該公司於2003年獲美國捲鋼協會評比為安全績優第一名以及APA心理健康工作環境獎勵2003年華盛頓州級獎勵與2004年APA最佳應用榮譽獎。

二﹑工作與生活平衡：員工面對工作與生活的衝突時，會變成工作與生活都難以兼顧，兩方面的品質都下降，造成員工與企業雙輸結果，例如經建會人力規劃處（2008）的報告即指出，國內25-49歲無工作女性，因「需要照顧小孩」而無工作意願者高達44.46%，美國及日本的研究也發現，工作與生活平衡方案的實施與員工組織承諾有高度相關（Lincoln和Kalleberg，1990）。Grover及Crooker (1995)的研究亦發現，有提供家庭支持方案的企業，員工有較高的情感承諾 (affective commitment)，而且比組織內沒有家庭支持方案的勞工更不會離職。因此，透過政策與方案協助員工改善工作與生活平衡可提升士氣，工作滿意及組織認同，並降低缺席﹑假性出席（人在工作現場卻無心工作，工作效率如同缺席）與離職率，尤其若企業生產的商品與家庭生活有關，如嬰兒用品﹑家用電器﹑家庭房車，或是以家庭價值為訴求的企業（如we are family），若提供較佳的工作與生活平衡方案，將能使企業符合商品形象，進而增加銷售量(Felstead﹑Jewson﹑Phizacklea和Walters，2002；APA，2009)。可採用的方案至少包括以下八項：

（1）    彈性工作安排（flexible work arrangements），如彈性工時﹑在家工作﹑集中工作時數（如從每日上班八小時，一週五天，改為每日上班十小時，一週工作四天，總工時不變，但增加一天照顧家庭日）﹑視訊會議﹑電傳工作﹑工時互助方案（由同仁組成相互支援小組，類似標會，只是標會得到的不是錢而是工作時數）等。

（2）    家庭事件休假方案（Leave program）：如產假﹑陪產假﹑安親假及緊急事故假等。

（3）    子女安親服務（Assistance with childcare）：如與公司附近托兒所/安親班簽約，可隨時因公司業務變化調整照護時間，以減少員工臨時要接送小孩的壓力，並壓低所需費用；以及子女教育獎學金。

（4）    長輩安養服務（Eldercare benefits）：如與安養中心簽約，提供長輩照護的即時視訊或緊急通報系統；以及安親安養財務貸款，或與組織內愛心敬老社團合作，協助同仁照護年邁父母等。

（5）    員工個人財務諮詢（Resources to help employees manage personal financial issues）。

（6）    家屬福利（Availability of benefits for family members and domestic partners）。

（7）    優於家庭與醫療休假法案（Family and Medical Leave Act）的多種彈性休假方案。

（8）    身心健康設施與服務：如病童健康諮詢﹑育兒諮詢﹑安養諮詢﹑婚姻諮商﹑親子諮商﹑工作家庭平衡策略諮商﹑工作與家庭相關議題講座，及附有兒童與長輩設施的健身中心或員工休閒中心等。

具體的成功實例是位於鹽湖城的Silverado Senior Living - Aspen Park公司推動的Senior Living for All Ages方案，該公司秉持「維護家族團結」的核心信念，鼓勵員工和社區居民及其眷屬共同參與，讓四分之一的員工帶孩子上班，另外四分之一的員工則計畫利用外部簽約的日間照護中心，彈性工時政策讓30％員工更容易兼顧家庭，許多員工認為彈性工時政策讓他們更容易專心投入工作，整體而言，該公司的做法讓公司更有家的感覺。這系列彈性及友善家庭的政策讓離職率﹑曠工率及及因照顧孩子產生的怠惰現象降低，員工及社區居民的生活品質得到改善，客戶滿意度達85％，且員工滿意度為Silverado附近14個社區中最高的，此一成就使該公司獲得APA2003年猶他州級獎勵與2004年APA最佳應用榮譽獎。

三﹑員工成長與發展：給予員工成長及發展機會可擴展員工的知識﹑技能與能力，進而提升相關職能與潛能，創造良好工作經驗，此類方案可增進員工動機與工作滿意，以及更有效能管理工作壓力﹑增進組織效能與工作品質，以及吸引並留住優秀人才，可用的方案至少包括以下六項：

（1）    繼續教育課程（Continuing education courses）。

（2）    學費補助（Tuition reimbursement）。

（3）    生涯發展或諮商服務（Career development or counseling services）。

（4）    內部或外部機構訓練課程（Skills training provided in-house or through outside training centers）。

（5）    升遷機會與組織內生涯發展計畫（Opportunities for promotion and internal career advancement）。

（6）    教練﹑專業導師及領導發展方案（Coaching, mentoring, and leadership development programs）。

具體的成功實例是Donald A. Deems醫師在其聯合牙醫診所與同儕發展的一個叫「Lunch-n-Learn」的雙週會議以促進同仁的成長及發展，該會議以研討會﹑小型工作坊及團體討論方式進行，討論議題涵蓋技術訓練﹑壓力管理與溝通技巧，團隊成員皆有權建議新的討論議題，討論熱烈的議題可能連續進行數週。結果同仁的個人及專業關係皆獲得改善，壓力水準下降，創造力與自尊提升，病人不僅看到這些改變，亦對該診所的服務滿意度提高，診所的生產力及溝通效果提升，營運成本下降，員工離職率顯著降低，工作氣氛變得溫馨且放鬆，此一成就使該公司獲得2003年阿肯色州級獎勵與2004年APA最佳應用榮譽獎。

四﹑健康與安全：重視員工身心健康﹑減少職場暴力﹑修改有害員工身心健康的工作環境與工作設計，可改善員工身心健康﹑降低影響健康風險的工作因素﹑協助員工有效管理壓力，進而提升生產力﹑降低醫療照顧成本﹑減少員工身心健康受損之雇主責任，以及降低缺席﹑意外與職業傷害率。根據英國曼徹斯特大學科技中心（University of Manchester Institute of Science and Technology，UMIST）的研究發現，職場員工的壓力與疾病中，有三分之一到二分之一的比例與職場霸凌現象有關，英國超過兩百萬人自認曾遭到職場霸凌，其中四分之一在最近五年內曾被霸凌，英國一年因為職場霸凌而直接損失的工作天達一千八百萬天，是因勞資糾紛所損失的工作天數的三十倍；美國Bellingham職場霸凌中心調查顯示超過49％（約七千一百萬）的美國勞工曾受到職場霸凌的影響（Johnson，2009）；英國航空及鐵路員工有74％在最近一個月內曾遭遇來自客戶的語言霸凌（Boyd，2002）；Agervold和Mikkelsen（2004）調查186位丹麥工廠的藍領勞工後發現，遭霸凌的員工其壓力相關症狀高於未遭霸凌的員工，同時遭霸凌員工對工作環境的印象較未遭霸凌者更負面；且不論職責所需的情緒勞務（emotional labor）程度多寡，被霸凌者遭遇到的霸凌行為之嚴重程度都能有效預測其專業枯竭程度（Grandey, Kern和Frone，2007）。而英國政府更需要提撥總預算的3.6％要以支付員工的各種壓力相關疾病（The Andrea Adams Trust，2004），因此重視員工的安全及健康極為重要，可用方案至少包括以下八項：

（1）    強調安全健康工作場所的相關訓練及警戒措施（Training and safeguards that address workplace safety and security issues）。

（2）    協助員工發展健康生活形態（Efforts to help employees develop a healthy lifestyle），如壓力管理，體重控制與戒菸。

（3）    適當的健康保險與心理健康服務（Adequate health insurance, including mental health coverage）。

（4）    健康篩選（Health screenings）。

（5）    提供健康/體適能/休閒設施（Access to health/fitness/recreation facilities）。

（6）    提供員工處理生活困境的相關服務與資源（resources to help employees address life problems），如悲傷輔導﹑酒癮方案﹑員工協助方案及心理健康機構轉介服務。

（7）    政府應制訂減少職場暴力與霸凌行為相關法令，民間公司則應公告此類法令或相關法條，提醒霸凌者觸法的可能。

（8）    提供受霸凌員工做身心健康檢查與接受員工諮詢或諮商。

（9）    組織應對主管進行溝通訓練，減少主管因溝通表達技巧不佳而造成的部屬心理傷害

（10）對於易怒的主管及員工，應提供憤怒管理或情緒管理課程，協助易怒同仁調適自身情緒，避免將情緒渲染到組織氣氛中。

具體的實例是成立於1984年的ARUP 實驗室的Free On-Site Health Clinic方案，其附設診所參與了Utah-based company's extraordinary benefit 計畫，該計畫服務每週工時20小時以上之員工及其眷屬，內容涵蓋定期健康檢查﹑緊急醫療，以及一個獨立的藥房，此計畫每月治療人次達600人，結果使該實驗室員工擴增至一千五百人，地區及媒體曝光率上升，良好形象使應徵人數大增，2002年提供的三百五十個職位就有一萬一千人應徵，而該公司亦獲得財富雜誌選為「最適合工作的一百家企業」，以及健康雜誌選為「2003年最適合婦女就業的十家公司」。內部的員工滿意度調查也發現，58％的員工認為該政策對其至該公司應徵有高度影響，84％的員工認為該政策對其願意留任公司的決定有高度影響，80％員工對公司整體狀況表示滿意，而由於就醫方便快速，使得員工缺席問題減輕，生產力提升，相對於過去提供員工出外就醫保險，目前公司每年因此節省近50萬美金，金額不可謂不大，此一成就亦使該公司獲得APA2002及2005年猶他州級獎勵與2003年APA最佳應用榮譽獎。

五﹑員工認同：指認可員工的努力，讓他們覺得自己是有價值的與被肯定的，以提升員工滿意﹑士氣及自尊，組織可試圖提升員工責任感及生產力，以降低離職率與留住並吸引優秀員工，認可員工的方法可以是正式或非正式的，金錢或非金錢的形式，至少包括以下六項：

（1）    合理的金錢獎勵（Fair monetary compensation）。

（2）    有競爭性的獎勵或福利計畫（competitive benefits packages）：表現優秀的員工可贏得獎勵。

（3）    表揚特殊貢獻（Acknowledgement of contributions and milestones）。

（4）    能力基礎的獎勵計畫與加薪（Performance-based bonuses and pay increases）。

（5）    優良員工表揚（Employee awards）。

（6）    公開表揚儀式（Recognition ceremonies）。

具體的成功實例是Otsuka's Furniture & Appliances公司的Rewards and Reinforcement方案，這家位於夏威夷的家具與家用設備公司延續其公司商品特色，致力於發展出一個「有家的感覺」的工作環境，之前因颶風災害造成許多員工及眷屬之家戶損失與死亡，公司為提振士氣與方便員工重建生活而在工作場所擺放廚具與提供飲食，這種從提供員工飲食服務的關懷態度創造出一種夏威夷語稱做「Ohana」的家庭感，後來逐漸擴充至提供經濟獎勵給表現優良的員工，並積極鼓勵員工向公司表達各種意見，結果，這種關懷氣氛造成員工氣氛﹑客戶滿意及公司營利提升最高達五億美金，亦使該公司獲得2003年夏威夷州級獎勵與2004年APA最佳應用榮譽獎。

政府與公部門員工協助方案的進階貢獻：研究與發展

由於政府與公部門規劃實施的員工協助方案對民間企業具有指標性帶領作用，且多數民間企業無力進行大規模與長期的員工協助方案成效與追蹤研究，從現實層面來看，無論政府及學界再怎麼努力呼籲員工協助方案的價值，終究需要提出具體實際的研究數據證實員工協助方案對組織營運的實際利益，方能引起企業主管的正視與注意，因此，員工協助方案的相關研究應由政府及公部門帶頭推動，National Business Group on Health（2008）認為過去對員工協助方案效益的研究方法多偏向質性而少量化，效益指標也偏向間接而非直接，故未來可推動的相關研究方向包括：

（1）    視員工協助方案專家為專業工作者，並以可觀察的行為技巧為基礎建立員工協助方案專業細部分類系統。

（2）    員工協助方案對降低組織風險管理成本的貢獻往往大於實質營收增加的協助，故應多集中研究焦點於員工協助方案對組織風險管理成本的效益。

（3）    建立對知識工作者更合理的績效與工作效能指標，過去以研究論文發表量為單一指標的現象已造成知識工作者過度偏重易發表的研究而不重視實用或需長期鑽研的研究，知識工作者的知識生產與企業組織經營的具體可辨認之實質關連可能更值得作為績效依據，故應積極探索此類指標。

（4）    針對特定的員工協助方案活動與任務，提供個別化的成效評估依據。

（5）    建立更有效的自我評估﹑主管評估﹑部屬評估以及內外部客戶評估方法。

（6）    建立各種短期與特定問題的解決方案與執行模式。

（7）    減少多餘的轉介流程與文件作業策略。

（8）    發展及訓練員工協助方案人員的深度訪談技巧及關鍵事件法的執行能力。

結論

員工協助方案在國內推動與發展多年，成效卓著亦仍有進步空間，政府及公部門的推動對進一步帶領及促進各級民間企業組織發展員工協助方案極具示範與標竿作用，盼望國內企業能在政府及公部門具體推動員工協助方案中學習，共同創造「雇主關心﹑勞工用心﹑大家開心﹑勞資雙贏」的職場環境。

參考文獻 略

[1] 假性出席：意指為了避免請假缺席影響個人考績，一些工作者選擇在表面上去上班，實際上卻在工作中忙別的事，造成人在心不在的情形，這種行為上出席卻心理缺席的現象，不僅造成個人工作效率低落，也容易引起其他同仁的不滿，若是組織不加以處理，甚至可能使其他同仁群起仿效。

[2] 括弧內百分比為勾選「嚴重」與「非常嚴重」的比例。